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Céder son entreprise à sa famille

Le sujet n’est pas mineur, dans les dix prochaines années, plus de 600 000 entreprises de toutes tailles et de tous secteurs devraient changer de main en France. Période délicate pour l’entreprise, souvent synonyme de changement, la transmission représente l’aboutissement d’un projet si ce n’est de toute une vie pour son dirigeant.

Y réfléchir, la préparer, faire des choix, monter un plan d’action, trouver le successeur, assurer la passation, puis enfin la céder… autant d’étapes qui ne s’improvisent pas et nécessitent conseils et accompagnement.  

L’expert-comptable est dans ce cadre un partenaire privilégié. Sa bonne connaissance de l’entreprise, ses compétences, son expérience, mais également l’expertise de ses collaborateurs et de ses partenaires, sont autant d’atouts qui peuvent vous permettre de trouver la solution qui répondra le mieux à vos attentes. Les experts-comptables sont souvent eux-mêmes chefs d’entreprise et partagent leurs spécialités.


Dans le cas d’une transmission familiale où le chef d’entreprise laisse sa place à un membre de sa famille à l’heure de son départ à la retraite, son objectif est généralement avant tout d’assurer un bon passage de relais au sein de l’entreprise familiale et le repreneur est identifié. Mais les aspects patrimoniaux, fiscaux et opérationnels de l’opération doivent être étudiés en détail et en amont. Il ne faut pas se décider à 65 ans. La transmission revêt souvent une dimension psychologique très forte, ce qui peut augmenter les sources de tensions. Pour les désamorcer, il importe de s’y prendre suffisamment en avance et de jouer cartes sur table.

PRENDRE LE TEMPS D’EN PARLER

Alors que cela passe souvent à la trappe, il faut, pour commencer, organiser une réunion avec l’ensemble des membres de la famille concernés par la transmission, afin de discuter des modalités et de l’esprit même de cette opération. L’idée est de faire connaître le projet du cédant, que chacun puisse exprimer ses attentes, et ainsi d’identifier les éventuels points de blocage. Il s’agit aussi de définir le calendrier de la transmission.

ANALYSER LA SITUATION PATRIMONIALE DU CÉDANT

Le calendrier peut dépendre de la maturité du ou des repreneurs mais aussi du départ à la retraite du dirigeant et de considérations fiscales. Pour décider de sa stratégie, le cédant doit donc au préalable analyser quelle sera sa situation patrimoniale après la vente et en étudier les conséquences fiscales. S’il part à la retraite dans les deux ans avant ou après la cession, il peut ainsi bénéficier d’abattements fixes et variables sur la plus-value réalisée par cette vente, ce qui limite le poids de l’impôt sur le revenu qui s’y applique normalement

AUDITER L’ENTREPRISE

Il faut ensuite être en mesure de connaître précisément la situation de l’entreprise au moment où l’on souhaite la céder. Habituellement, on réalise un audit très général portant non seulement sur les données comptables, mais aussi sur l’environnement et les aspects financiers, managériaux et techniques.

CONSTRUIRE UN PLAN D’ACTION

À partir de cet audit et des objectifs définis en amont, un plan de travail permet de déterminer les actions à réaliser en prévoyant des points d’étape réguliers. On peut par exemple initier des modifications de postes afin de donner au futur repreneur des responsabilités intermédiaires, réaliser certaines opérations d’investissement pour relancer l’entreprise ou embaucher une personne avec des compétences particulières lorsque par exemple le chef d’entreprise a une spécificité technique.

DÉTERMINER LES MODALITÉS DE CESSION ET ÉVALUER

L’opération de transmission peut s’effectuer sous forme de donation ou de cession, voire mêler les deux. La décision s’inscrit dans le cadre plus large de la planification successorale. Ainsi, lorsque le chef d’une entreprise la cède à un de ses enfants et qu’il en a plusieurs, il peut être utile de le faire dans le cadre d’une donation-partage, où l’un reçoit l’entreprise et les autres des biens ou de l’argent représentant une valeur équivalente.

Certains dispositifs limitent les droits de donation ou de succession. C’est le cas du pacte Dutreil, qui permet d’exonérer 75% de la valeur des parts transmises. Il s’agit d’un acte juridique par lequel associés ou actionnaires s’engagent à conserver leurs titres pendant au moins deux ans et, lors de la transmission, chacun des donataires ou héritiers s’engage également à conserver les titres jusqu’au terme de ces deux ans puis pendant encore quatre ans. L’un d’eux doit exercer son activité principale ou des fonctions de direction au sein de la société transmise. Mais il ne faut pas remplacer la finalité par la méthode, ce n’est pas uniquement parce qu’une donation semble fiscalement ou économiquement avantageuse qu’il faut choisir cette méthode. Si l’enjeu financier n’est généralement pas la priorité du cédant dans le cas d’une transmission familiale, celui-ci ne doit pas être négligé et, selon son importance, le recours à des spécialistes pour évaluer l’entreprise peut s’imposer.  Si l’un des héritiers s’estime lésé, cela génère potentiellement des litiges familiaux. Il faut faire les choses de la manière la plus sécurisée possible.

EFFECTUER LA TRANSMISSION OPÉRATIONNELLE

La phase opérationnelle de la transmission n’intervient donc dans l’idéal qu’après une longue préparation. Entre les six derniers mois et les deux dernières années avant la sortie du cédant, on va préparer l’entrée du ou des repreneurs, effectuer la réorganisation juridique, managériale, voire géographique de l’entreprise.

Si cédant et repreneur envisagent souvent une période de transition, en binôme, une fois l’opération formalisée par la prise de fonction du nouveau dirigeant et la transmission des titres de propriété de l’entreprise, cette étape ne se réalise pas toujours dans les faits.

Il peut y avoir de saines raisons à vouloir le faire, mais, si on prépare bien les choses, le bouclage de l’opération approchant, les parties se rendent généralement compte qu’il n’y en a pas besoin voire qu’elles auront du mal à travailler ensemble. Pour achever le processus, il importe en effet que le successeur choisi puisse vraiment investir son nouveau rôle